La lezione più importante che questa pandemia ci sta insegnando è che l’urgenza di cambiare, sommata ad un atteggiamento continuo nell’ascolto ai clienti, sono veicoli in grado di incrementare notevolmente l’agilità organizzativa. Le aziende che sono passate indenni alla prima virulenta ondata del Covid-19 (Marzo/Maggio 2020), hanno di fatto sviluppato, quasi inconsciamente e in un tempo incredibilmente breve, nuove capacità di risposta agli stimoli e cambiamenti esterni; capacità che oggi consentono loro di affrontare al meglio momenti di discontinuità dei mercati.
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Darwin con le sue teorie, tra le altre cose, ci ha insegnato che cercare di cambiare le persone, dicendo loro cosa fare, spingendole ad agire in determinati modi, magari contro la loro volontà, è inutile e spesso dannoso.
Grazie ai suoi studi ha scoperto che modificare il contesto in cui vivono le persone è, in effetti, l’approccio più potente per avviare il loro processo di cambiamento: in quanto animali, noi essere umani, saremo portati a mettere in gioco le migliori energie e attitudini per adattarci velocemente (pena l’estinzione).
Colui che sopravvive è quello che meglio,
e più velocemente, si adatta al nuovo contesto
Quanto sopraccitato trova conferme nella teoria di Maslow.
Lo studioso ha dimostrato che gli esseri umani dedicano i loro maggiori sforzi prima nella ricerca di sicurezza psicologica, personale, emotiva, finanziaria e sanitaria e, solo quando questa viene raggiunta, si mettono alla ricerca di amore, appartenenza, status, riconoscimento e autorealizzazione.
Figura 1 – La piramide di Maslow
Pertanto, sembra che essere chiamati ad affrontare mutamenti radicali, talune volte repentini, dei contesti in cui viviamo, crei le giuste condizioni per l’accettazione anche di rapidi e profondi cambiamenti personali e sociali.
Anche in situazioni come quelle appena descritte, il cambiamento non sempre accade dall’oggi al domani. Cambiare è difficile e, prima di intraprendere un viaggio del genere, le reazioni dell’essere umano, soprattutto nella prima fase, sono di negazione, resistenza o sottovalutazione della nuova situazione.
Questa tendenza è stata chiaramente spiegata dalla dottoressa Elisabeth Kubler-Ross. La psichiatra svizzera ha studiato come le persone si muovono attraverso sette principali diversi stati d’animo, quando affrontano un cambiamento importante e traumatico.
Figura 2 – La curva del cambiamento (modello Kubler-Ross)
Sembra quindi che la migliore strategia sia di accettare quel processo e di trovare il modo di accelerarlo, comprimendone i picchi e la durata.
Quando si verificano crisi mondiali, come quella che stiamo affrontando proprio in questi giorni per la pandemia, l’unico modo di sopravvivere per le organizzazioni è letteralmente di “ricablare” processi, procedure e strutture aziendali, in modo olistico, rapido, vigoroso.
Una dimostrazione tangibile è possibile riscontrarla nel Business Agility Report condotto dal Business Agility Institute.
Il drammatico cambiamento e l’urgenza introdotta dal Covid-19 hanno costretto le organizzazioni ad un enorme, ma concentrato e mirato sforzo per superare la crisi, il cui sottoprodotto risultante è stato di permettere alle stesse la costruzione di nuove capacità e attitudini.
Figura 3 – Maturità media di Business Agility pre/post Covid-19
Covid-19 ha agito come una forza propulsiva al cambiamento.
Lo studio riporta un incremento importante della Agilità di Business delle aziende che hanno preso parte allo studio. L’incremento per esse è stato mediamente del 15% dopo il COVID-19, come mostrato nel grafico sopra riportato. Esiste un’eccezione per il Nord America, che in realtà è diminuito nella sua media del 10% (fenomeno ancora in approfondimento).
Per accelerare il processo di cambiamento, la domanda che oggi dovremmo porci dovrebbe essere la seguente:
Come possiamo indurre una tale urgenza al cambiamento nelle nostre organizzazioni, in modo che queste siano chiamate a trasformarsi rapidamente in una versione più agile, adattiva e resiliente di sé stesse?
Creare un senso di urgenza al cambiamento
John Kotter nei suoi libri Leading Change e XLR8 (leggi “accelerate”) ha studiato e spiegato negli anni questo fenomeno con molta cura.
Kotter ha sviluppato un modello che spiega molto bene come dovrebbe essere utilizzata la leva dell’urgenza per mobilitare i cuori e le menti delle persone verso una nuova e più avvincente visione delle loro organizzazioni, al fine di perseguire grandi opportunità (o sopravvivere ad incombenti minacce).
Figura 4 – XLR8 Gli otto acceleratori del cambiamento
Il modello XLR8 mostra come primo acceleratore al cambiamento, la creazione del senso di urgenza.
Quando questo è definitivamente stabilito nelle organizzazioni, le persone finalmente capiscono perché il cambiamento non sia più un fatto facoltativo.
Per far si che ciò accada, il top-management deve organizzare una campagna di comunicazione al fine di rendere chiare le motivazioni del cambiamento, la sua urgenza, il perché ciò stia accadendo proprio all’organizzazione di cui si fa parte. Il messaggio in questione dovrebbe essere:
- Pragmatico. Nessuna illusione o desiderio irraggiungibile. Fatti reali, opportunità concrete, rischi tangibili, il tutto supportato da dati ed esempi lampanti
- Avvincente. Deve ispirare e motivare le persone; conquistare prima i loro cuori e solo dopo le loro menti
- Positivo. Spaventare le persone con messaggi tetri o minacciosi sulle conseguenze è una falsa partenza. Mostrare invece gli aspetti positivi, le opportunità
- Autentico. La comunicazione deve essere vera, genuina
- Chiaro. Cristallino e trasparente. Nessuno spazio ad incomprensioni o interpretazioni errate
- Allineato. Deve essere totalmente allineato alla nuova visione, ai valori e ai temi strategici dell’organizzazione
Innovazione e Imprenditorialità Organizzativa
Se quanto sopra citato ha sortito il risultato atteso, l’organizzazione tutta dovrebbe essere pronta, protesa in avanti, ansiosa di cominciare il viaggio verso la nuova visione aziendale.
Per riuscire nell’impresa è necessario liberare la creatività e l’imprenditorialità delle persone, favorendo fluidità e agilità aziendale.
Kotter spiega, correttamente, che tale innovazione non può essere raggiunta tramite strutture e approcci tradizionali e gerarchici. L’innovazione richiede creatività, accettazione dei rischi, persone in grado di pensare in modalità alternativa, al di fuori dei soliti schemi o silos aziendali.
Le strutture gerarchie, infatti, hanno lo scopo di ridurre al minimo i rischi, rendere ripetibili i processi, al fine di massimizzare la profittabilità e ridurre i costi.
Si tratta quindi di creare un Secondo Sistema Operativo organizzato come una rete, posizionato accanto alla gerarchia esistente (Sistema Operativo Principale), il cui mandato è di cambiare, innovare, ripensare e reinventare l’organizzazione per far fronte al nuovo contesto.
La Rete: il Secondo Sistema Operativo Aziendale
Il Secondo Sistema Operativo lavora in maniera radicalmente diversa rispetto alla gerarchia.
Nessuno cerca di “gestirlo”. Opera in modalità auto-organizzata, imitando le imprese di successo nella loro fase imprenditoriale (startup), liberando livelli di individualismo, creatività e innovazione tali che neppure la gerarchia meno burocratica al mondo, potrà mai essere in grado di ottenere.
Per muoversi velocemente verso tale obiettivo, è necessario coinvolgere più persone che mai nelle relative iniziative di cambiamento.
Dovrebbero essere “arruolati” piccoli team inter-funzionali il cui mandato è di lavorare in determinate aree dell’organizzazione, con una missione chiara e allineata alla visione di cambiamento, con il compito di identificare, analizzare e rimuovere gli ostacoli all’agilità aziendale, aiutando la stessa nel ridisegno dei modelli operativi aziendali.
Kotter usa una metafora per descrivere come dovrebbe funzionare questa rete: il sistema solare.
Il sole è rappresentato dalla Guiding Coalition: un team di dirigenti, senior leader e altri esperti che ha la responsabilità di guidare, indirizzare il cambiamento dell’organizzazione nella giusta direzione.
Laddove le altre iniziative (gestite dai suddetti team inter-funzionali) sono rappresentate dai pianeti, le lune e i satelliti che gravitano attorno al sole e che, perseguendo la stessa visione, si muovono però con modalità proprie e autonome.
In conclusione, possiamo affermare che l’urgenza di cambiare delle organizzazioni, provocata dalla necessità di aggiornarsi e/o sopravvivere, se ben sfruttata, permette di accelerare il viaggio verso la Business Agility, dove rapidità, adattabilità, resilienza e focalizzazione verso il cliente, permettono di pavimentare la strada verso il successo e l’eccellenza.