1. Seguire qualsiasi altro obiettivo.
Secondo Maslow e la sua piramide, l’uomo ha bisogno di soddisfare qual- siasi necessità fisiologica e di sicurezza, prima di poter cercare un senso di appartenenza, autostima e di realizzazione personale. Quando si ha a che fare con le orga- nizzazioni, come è possibile cambiarle per farle divenire più efficaci, competitive, dirompenti sul mercato, sostenendo e accompagnando le persone impattate dal cambiamento?
Come creare fiducia e senso di sicurezza con- siderando che spesso cambiare significa toccare proprio alcuni dei livelli fondanti di quei bisogni? ADKAR® CHANGE MODEL
Uno dei modelli più famosi e utilizzati per la gestione del cambiamento, è il modello ADKAR® PROSCI. Questo modello è rivolto prevalentemente alla gestione del cambiamento individuale, ma può essere facilmente trasposto su organizzazioni complesse. E’ molto intuitivo e facile da compren- dere perché richiama l’ordine naturale di come le persone sperimentino e af- frontino il cambiamento.
La parola ADKAR è un acronimo:
- A – Awareness (consapevolezza)
- D – Desire (desiderio)
- K – Knowledge (conoscenza)
- A – Ability (abilità)
- R – Reinforcement (rinforzo)
Il modello fornisce un processo semplice che aiuta a guidare le persone nel prendere consapevolezza della necessità di un cambiamento, generando il desiderio di esserne parte, aiutandoli quindi a sviluppare quelle conoscenze che nel tempo diverranno nuove abi-lità. L’ultimo passo del processo riguarda le azioni che tendono a rafforzare questi nuovi comportamenti, abitudini e competenze, ancorandole ai nuovi positivi risultati dell’organizzazione, creando, di fatto, una nuova cultura aziendale.
AWARENESS
Cambiare significa uscire dalla zona di comfort, agendo in contesti di incer- tezza. Questo, con le opportune distin- zioni, provoca stress e potrebbe impattare sensibilmente sul senso di sicurezza di ogni individuo. Per aiutare le persone ad abbandonare la loro zona di comfort, è necessario comunicare in maniera estesa ed esaustiva il perché. Spiegare le motivazioni del cambiamento, fornire le informazioni che ne facciano capire importanza e urgenza. Ogni cambiamento porta con sé una perdita nel breve periodo,ma vantaggi e benefici nel lungo pe- riodo.
E’per questa ragione che è mandatorio fornire una visione, posizionarne all’interno il processo di cambiamento, mettere tutto in prospettiva. È importante comunicare frequentemente, utilizzando canali diversi, e in modi differenti: meeting, video,news. In quelle comunicazioni è fondamentale fornire dati, statistiche e andamenti che sottolineino la necessità del cambiamento, fornendo poi previsioni e aspettative collegate alla visione di cui sopra, a giustificazione degli sforzi richiesti.
DESIRE
Creare consapevolezza non è sufficiente. Uno degli errori più comuni è pensare che comunicando il perché e l’urgenza del cambiamento, sia sufficiente affinché le persone decidano di cambiare veramente. E’ invece necessario“accendere”, letteralmente, il desiderio di cambiare, crearne la motivazione intrinseca. Per sostenere attivamente la comunicazione ad ampio spettro iniziata nella fase“Awareness”soprac- citata, è necessario passare ad una più specifica, più personale, comunicando prevalentemente faccia-a-faccia con gruppi limitati locali di persone (team di lavoro, piccoli dipartimenti, uffici).
Un processo in grado di superare l’epidermide, seppur resistente, dell’organizzazione, penetrare negli organismi vitali e, nel tempo, arri- vare a modificarne il DNA, instaurando così un nuovo status-quo, più efficiente e funzionale. Solo così potranno essere garantiti benefici duraturi; almeno sino alla pros- sima crisi.
Quanto sopra impone un’attenzione particolare alle componenti più pre- ziose del sistema: le persone. Esistono diversi modelli di riferimento per la gestione del cambiamento: il modello Kotter (di cui abbiamo già scritto), il modello PROSCI® ADKAR,sino ad arrivare a modelli più snelli come il Lean Change Management.
LE PERSONE E IL CAMBIAMENTO
La fisiologia applicata allo sport ci insegna che, per apprendere una nuova competenza atletica, potrebbero es- sere necessarie dalle due alle quattro settimane di allenamento intenso. Per modificare una competenza già ap- presa, smontandola e rimontandola opportunamente, potrebbe essere necessario il doppio del tempo. Cambiare non è cosa facile. Ogni essere umano, per sua natura, ricerca equilibrio, sicurezza, ripetitività, ritmi costanti. Questa sorta di stabilità è il presupposto dal quale partire per perQ ualsiasi organizzazione vuole crescere e svilupparsi nel tempo.
Gruppi di persone,che si uniscono per raggiungere uno o più obiettivi comuni, che individual- mente riuscirebbero difficilmente a concretizzare. Tanto più quelle organizzazioni riusciranno a trovare una stabilità nella loro configurazione, nei loro pro- cessi sociali e lavorativi,definendo regole e strumenti opportuni,tanto più saranno efficaci e potranno pro- sperare nel tempo.
Il mondo di oggi, così complesso, dinamico, quasi fluido nei suoi equilibri, sfida continuamente quegli equilibri e status-quo. Capita, prima o poi, che quella condizione di stabi- lità smetta di essere efficace, producendo risultati progressivamente meno soddisfacenti e, in taluni casi, mettendo a rischio la sopravvivenza stessa dell’intera organizzazione.
Quello è il momento di cambiare.Cambiare modelli di riferimento, mercati, prodotti, servizi, approcci, di- namiche, meccanismi.
Albert Einstein diceva: “Non possiamo risolvere i problemi utilizzando lo stesso tipo di pensiero che abbiamo utilizzato quando li abbiamo creati”.
Ogni trasformazione, cambiamento, è un processo articolato, che richiede impegno e dedizione al di sopra della norma. Ciò è ampiamente testimoniato dal fatto che, mediamente, il 70% delle iniziative di cambiamento falliscono o non raggiungono i risultati sperati. Visione, comunicazione, forte sponsorship e l’affidarsi a modelli di riferimento per la gestione del cambiamento, innalzano sensibilmente le probabi- lità di successo.
Il Change Management è un approccio strutturato, che mira a produrre cambiamenti nell’organizzazione in maniera coordinata, graduale, consapevole.
2. LEADERSHIP & MANAGEMENT
E’ necessario evitare distrazioni e non commettere l’errore di pensare che il processo di cambiamento sia termi- nato. E’ il momento del rinforzo. Al fine di permettere alle persone di agire correttamente le nuove competenze, è necessario rimanere vigili, correggere eventuali disfunzionalità e, viceversa, rafforzare qualsiasi buon comportamento.
Per accelerare il processo è bene affidarsi all’aiuto di un coach che sappia accompagnare, talvolta motivare, orientare nella giusta di- rezione, gli sforzi delle persone coinvolte. Ancora una volta supervisori e manager di linea, svolgono un ruolo fonda- mentale.
Queste persone dovranno esprimere una leadership capace di creare ambienti in cui sia consentito sbagliare, perché di fronte al cambia- mento è solo sbagliando che si può im- parare veramente. E’ inoltre necessario che questi leader siano pronti a celebrare i successi dei singoli e dei gruppi di cui sono responsabili.
Dovranno essere studiati appositi riconoscimenti e premi. Concludendo, è possibile affermare che gestire il cambiamento non è certamente cosa facile. Ciò è ancora più vero considerando che molte delle modifiche alla cultura aziendale av- vengono solo al termine dell’intero pro- cesso. E’ bene, infine, ricordare che affrontare la complessità sottostante a un cambiamento, richiede grossa adattabilità e agilità; è necessario pianificare, certo, ma contemporaneamente essere capaci di navigare quel mare in maniera empirica.
I zioni della popolazione che sarà influenzata dal cambiamento. Questi professionisti dovrebbero conoscere le persone con cui lavorano ed essere in grado di motivarli e corroborarne le energie per sostenere il cambiamento.
KNOWLEDGE
Una volta che il desiderio di cambiamento è stato “installato”con successo,è il momento di procedere oltre, fornendo alle persone nuove informazioni, strumenti e risorse appropriate, formandole adeguata- mente aiutandole a sviluppare le loro conoscenze in funzione delle nuove necessità. Un buon programma di formazione dovrà essere redatto valutando la popolazione impattata, le attuali competenze di ogni gruppo, incrociando poiquelle informazioni con il livello di conoscenza desiderato.
Tale valutazione dovrebbe tener conto anche delle capacità psicologiche,intellettuali e fisiche delle per- sone coinvolte, per essere sicuri di indirizzare il cor- retto il livello di formazione, per ogni gruppo omogeneo di persone.
ABILITY
Questo è lo stadio dove avviene il reale cambiamento. Nelle precedenti fase si è preparato il campo. Si è parlato al cervello delle persone creando consape- volezza,poi al cuore creando il desiderio e infine si è parlato, idealmente, alle loro mani formandole alle nuove pratiche.
Ora è il momento di unire il tutto e mettere in pratica quanto si è appreso,agendo e cominciando a cambiare davvero. Per consentire che una nuova conoscenza diventi abilità, sono necessari tempo ma, soprattutto, pratica. Una delle citazioni più famose di Confucio, riferita al processo di apprendimento, diceva: Ciò che sento, dimentico. Ciò che vedo, ricordo. Ma è solo ciò che faccio che capisco veramente.